大阪商工会議所の機関紙「大商ニュース」（45,000部発行）で、私のコラム「新事業創出の思考法」が月１回のペースで６月から来年の３月まで連載されることになりました。

新事業の創出は、思考を発散させてアイデアを練り上げるのがまず第一歩。 ここからコンセプトメーキング、戦略構築に繋がるプロセスが必要なわけで、これらついてトピックを書いていきます。


アイデア作りは、左脳（マネジメントを担う）では難しく、右脳を用いなくてはならないのですが、日常的にこの作業を行っていないとなかなかできない。右利きの人に、左手で文字を書くように言ってもなかなかできないのと似ています。

昨日の日経ＢＰのＨＰ「技術経営戦略考」に掲載された私の記事「ベンチャー企業にしかできないこと」でも書いているのですが、過去の成功体験を持ち、それ故企業戦略が固定化されてしまった大企業にはなかなか難しいのがこの「アイデア創出」です。

更に、このアイデアを基に、事業／製品／サービス といったコンセプトをまとめ上げないといけないのですが、この作業を苦手とする企業が圧倒的に多いのです。

このコンセプトをたたき上げて初めて可能になるのが戦略作りなのですが、世の中にはこのプロセスを経ずに安易に新事業開発を行ってしまう企業が多いのは困ったものです。


事業や製品のライフサイクル（創業期、成長期、安定・衰退期）で、思考の発散ができており、アイデアに溢れているのは創業期です。
製品技術はまだ完成されておらず、資金もコネも人材も経験も何もかも不足している時期が創業期ですが、思考は発散している傾向にあり、唯一アイデアには恵まれています。
逆に、これを戦略に落とし込む際の収束思考は苦手な場合が多いようです。

これが、安定期や衰退期に入ると面白い現象が起こります。

成長期を経てきた企業は、ある意味疲弊しています。
この時期に本当に必要なのは、衰退の原因を探り、これを打開する策なのですが、過去の成功体験が災いしてしまいます。これが疲弊の原因。

これらの企業は、今までは戦略が当たり成長してきたわけです。
当たってきた戦略を効率よくこなすビジネスモデル、組織が完成し、効率追求がミッションになっていました。

ところが世の中が変化し、その戦略、事業モデル自体が世の中に合わなくなっているのが衰退の原因であることに気付かず、今までの延長で更に効率を追及しようとするのです。
またこの時期は、先行者利益創出が終わり、コンペチターが多く輩出している時期でもあるので、コスト競争に巻き込まれているでしょう。

これを打開するのは「リストラ」と「新事業創出」なのです。
リストラは銀行主導で行われることが多いのですが、放っておかれるのが一番重要な新事業創出。

しかし、成長期にマネジメントや効率追求ばかり行ってきた「左脳」人間には「右脳」が必要となるアイデア創出、コンセプトメーキングといった新事業創出に欠かせない思考の発散を伴うプロセスができないのです。


先日ある中堅企業の新事業担当の方とお会いしたときのお話。
「うちも新しい事業に参入しました。トイレットペーパーの安売りなんです！」

何故、コンペチターの多いコスト競争だけの成熟市場に参入するのでしょうか？

これは、成長期の思考から抜け切れていない結果なのです。
成長期は、販路マッチングも売り上げを伸ばす大きな要因になるのですから。


この辺りのお話を発展させて分かりやすく書いていきます。

アイキットソリューションズ
生島大嗣