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メー ルマガジン コラム バックナンバー |
| アイキット代表 生島 大嗣 がコラムを執筆しているメールマガジンのバックナンバーです。 |
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１． 「技術の経営 − 顧客志向だけでは勝てない」 |
| ◆ 技術戦略思考の実現 ◆ |
| ２００４年 ６月 １６日 |
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| ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 技術の経営−顧客志向だけでは勝てない− １９４５ 部発行 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ■ ■ ◆ 技術戦略思考の実現 第１２回 ◆ ■■ ■■ 「技術の経営は総合的連携力」後編 ■■■ ■■■ アイキット ＜技術戦略マーケティング＞ 代表 生島 大嗣 ■■■■ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 今回はいよいよ「技術の経営は総合的連携力」の後編です。 ▼ 前回までの要約 前編では、ＭＢＡと比較することで、欧米型の人、知識、金の循環型社会とＭＯＴと の関連を考えました。 http://www.i-kit.jp/biz/gikei/gikei10.html ＜参考＞ 英語という切り口ですが、国内ＭＢＡの状況をある程度的確に説明している記述が ありましたので参考にしてください。 http://www.ifu.co.jp/home/directorrinen/directorrinen1/20020523.html 中編では、日本型と欧米型のマネジメントとプロフェッショナル人材の活用方法の違 いについて述べてきました。 http://www.i-kit.jp/biz/gikei/gikei11.html 今回の後編では、日本型実践ＭＯＴを企業内で実現するために、実際にどのような施 策を考えていかないといけないかということについてまとめていきます。 ▼ 日本型人材活用の背景 読者の中に司馬遼太郎の「峠」という小説を読まれた方も多いと思います。 この小説は、封建制度崩壊を予見しながらも、最後まで武士道に生きなければならな かった越後長岡藩家老の河井継之助の物語です。 基本的に開明論者であった河井としては、矛盾に満ちた生涯だったと思います。 この小説にもあるように、パラダイムの変革が必要なことが分かりながら実行できな いという矛盾を感じることが、今の日本企業には思いのほか多いのではないでしょう か。 江戸時代以降、武士は藩を基本にものを考えていたように思います。ある意味藩を超 えて発想することが難しかったと言えるのではないでしょうか。 また商人も、丁稚奉公から人材を育成するという背景がありました。 共に外部からプロフェッショナルを登用するという発想ではなく、長い期間をかけて 人材を育てていくという発想に基づいているのではないかと考えています。 徳川幕府−藩という既成概念を明治維新で打ち破った日本ですが、明治以降の企業に おいては、それ以前の発想を変えることなく企業内で長期的に人材を育成してきまし た。この方法は、今までの日本社会ではうまく機能しました。 私には、この人材の育成方法が日本型企業のＤＮＡに深く刻印されているように思え ます。そして、これが現在の状況においてはうまく機能していかなくなっただけでな く、弊害も出てきているのです。 欧州では、騎士道でも契約という概念が根底に存在します。 更に、英国から独立した米国には、欧州とは異なる独自の歴史背景が存在します。英 国で食べていけなくなった人間や一儲けを企む人々が、よく言えば進取の気性を持ち、 それを強化していったのではないでしょうか。 ちょっと単純で強引な解釈ですが、欧州、米国、日本の違いが分かるのではないかと 思います。この文化的な違いがある以上、欧米の循環型社会に最適化された方法をそ のままの形で従来の日本型企業に持ち込んでも、全てうまく回るとは言えないと考え ています。 もちろん、企業によってはうまく適応しているところも存在しますが、現時点ではそ れなりの工夫が必要なのではないでしょうか。 ▼ 日本型循環社会の実現 結論を先に述べると、汎用的でかつどの企業においても即効性のある日本型循環社会 の実現方法は存在しないと言わざるを得ません。 ですから、日本型企業の特性を活かしつつ、欧米型循環社会の長所を取り入れる工夫 が必要だと考えています。換言すれば、欧米型循環社会を補完する方法を探らないと いけないのです。 例えば人材育成については、これからの循環社会で誰が人材を育てるのかを考えてい かないといけません。 大学教育も今変革を迎えていますが、企業はその結果をいつまでも待っているような 余裕はありません。企業内で今できることを行っていかないといけないのです。 前回述べたように、全て外部のプロフェッショナルを採用するだけでは解決する筈も ありません。今までの人材との融合も考えていかないといけません。また、企業の戦 略と人材の整合性も問題になります。 社内で育ててきた人材の再教育、意識改革、再配置も必要になるでしょうし、マネジ メントにも工夫が求められます。 いつも述べていますが、企業は千差万別であり、置かれている環境、歴史、人材も異 なります。どの企業でもうまくいく方法は存在しないのです。 ですから、企業ごとに直面する問題を解決していく必要があるのです。 また、歴史や文化的な背景を考えると、時間をかけても欧米型そのものの循環型社会 が日本でそのまま成立するとは思えません。 新しい時代にあった、その企業に合ったうまい落としどころが必要なのでしょう。 ▼ プロジェクト毎のプロフェッショナル雇用 日本型企業も、ある程度の欧米型循環社会の到来を覚悟する必要があるのは、言うま でもありません。 ただ、プロジェクト毎にプロフェッショナルを採用して対応していく方法で、企業の 深層のコアコンピタンスを作り、維持していけるのかという心配もあります。 欧米型の企業では、プロジェクト毎のプロフェッショナル雇用というのは普通のこと ですが、これを日本企業でそのまま活用できるのでしょうか。 欧米型の制度、環境、意識が整っている土俵では、プロジェクト毎のプロフェッショ ナル雇用を行い等しく競争していくということは可能でしょうが、日本企業には現時 点でそのままの形で行うのは少々難しいのではないかと思っています。 ただし、企業や人の意識も急激に変化しています。備えは必要でしょう。 この場合の回答のひとつは、企業の人に対する「求心力」です。 いくら欧米企業といえども、求心力のない会社ではプロフェッショナルを繋ぎとめて おける力はありません。 その企業である一定の期間雇用されることによるメリットが企業にも社員にもなけれ ば、プロジェクト毎のプロフェッショナル雇用は成立しないのではないでしょうか。 その場合の社員に対するメリットは、次のようなものでしょう。 「新しい技術を身に付けられる」 「次のステップアップに有利」 「やりたい仕事ができる」 「報酬がよい」 etc. 企業にとっても、プロジェクト毎のプロフェッショナル雇用により他社より先に市場 を抑えることができるメリットもあるでしょう。 しかし、人材の循環により企業にとって不利な点も出てきます。 例えば特許の問題です。 その特許が社員に属するのか、企業のものなのかが問われますが、法律の解釈や法律 そのものの修正が求められます。企業を超えた対応も必要なのです。 企業も個人も、そして社会も徐々に、しかし確実に変革が起こってくるのではないか と思います。そして、その着地点がどこになるかを見極めて対応していかないといけ ないのです。 やはり着地は、現状と欧米型の間のどこかの点ということになるのでしょう。 対応を怠っていると取り返しがつかない事態も考えられます。 ▼ 欧米型循環社会の機能を企業内で補完 ここまでの議論はいささか抽象的で難しかったかもしれません。 もう少し踏み込んで、日本型実践技術の経営を実現する方法について考えていきます。 以上述べたように、従来型の日本型企業ではまだまだこれからの経営に必要なプロフ ェッショナルが機能する状態ではありません。 従って、欧米型循環型社会システムが不十分な日本では、これを補完する仕組みを企 業内で機能させる必要があります。 既存の市場で類似商品によるシェア争いを繰り広げる時代は終わりを告げています。 従来よりも更に経営のスピードが要求されています。 このような状況の中で、顧客の潜在的需要を素早く掘り起こし、オリジナリティーの ある商品を作り上げるための独自の企業構造が必要とされているのです。 このような時代において、まず企業が補完する必要があるのは次の二つです。 １．プロフェッショナルを採用、登用、教育し、適材適所に配置できる体制を作り上 げ、ノウハウや暗黙知が現場に偏在する日本型経営と整合させる。 ２．明確なトップの方針を策定し、これに基づいたタスクオリエンテッドではない、 ヒューマンオリエンテッドなマネジメントを行う。 このように、日本型の実践ＭＯＴを行うための環境を整備し、プロフェッショナルな 人材が適正に機能するようにすることが今求められていることだと考えています。 もちろん、単純化、モジュール化、マニュアル化できるところと、企業のコアとして 残しておかなければならないところの切り分けを行い、更に暗黙知の継承も機能する ようにしなければなりません。 この過程を経ずして単純にアウトソースや合理化を行ってしまうと、現場においては トップの想像以上の資源が消費されてしまいます。 コアコンピタンスはどこにあるかを見定め、単純化、モジュール化、マニュアル化で きるところをどのような形で効率化するかを考える必要があるのです。 そして、３層のプロセスの流れとこれを支える人・組織をしっかりと把握マネジメン トしていくことが大切なのです。これはどの時代においても変わりません。 何度も言っていますが、マクロ的に全ての場合に合致する方策はありません。 企業は千差万別であり、構成する人も十人十色ですから、ミクロ的な施策はそれぞれ の企業で創意工夫して考えることが必要なのです。 残念ながら特効薬はなく、当たり前のことを当たり前に機能するようにひとつひとつ 問題を解決するしかありません。 しかし、これらのミクロ的な施策を支える基本的な考え方は存在しています。 これらの考え方に沿って、ミクロ的な方策を考えていくと解決策は見えてきます。 今までのコラムでもこれらの考え方については触れてきましたが、以下にもう一度ま とめてみましょう。 ▼ ３層構造の実現 マネジメントと同様に必要なのが、戦略を具現化する「表層」「中継層」「深層」の 企業の３層構造です。 これらのコアモジュールを創造し、維持管理できているか。 また、世の中の変化に合わせてその構造を柔軟に対応させているか。 ３層構造の連携はうまくいっているか。 単純化、モジュール化、マニュアル化が必要なところは徹底して効率化を行い、これ と併せて暗黙知の洗い出しを行わなくてはなりません。 その上で更に、マネジメントに必要な人材の採用、配置、教育を行うのです。 更に、人や組織の評価制度も併せて考えないと、公平で適正なマネジメントはできま せん。勿論、上で述べた合理的な新しいマネジメントを考える必要があります。 また、トップは下に任せるのではなく、自ら明確な方針を策定し、これを徹底させる 責任があります。 やみくもなコスト削減だけのリストラではなく、徹底して合理的なリストラクチャリ ングを見直してみる必要があると考えています。 ▼ 企業内の環境のマネジメント 人が最大の力を発揮できるようになるにはいくつかの要因が挙げられます。 まず必要なのはモチベーションを持つこと。 私は、この人間のプロダクティビティーを左右するモチベーションは、フィジカルな ものからエモーショナル、メンタル、スピリチュアルなものまで順番に階層化して関 係していると考えています。 しかしながら、それらはエンバイロメンタル（environmental）なもの、つまり人の 置かれている環境に大きく左右されます。 簡単に、これらに影響を与える要因について考えてみましょう。 ▼ ヒューマンオリエンテッドな組織運営はできているか 〜 経営層の理解 ヒューマンオリエンテッドな組織運営とは、従来型の人間管理ではありません。 （第４回 イノベーションのキーになるもの 参照） http://www.i-kit.jp/business/gikei/gikei04.html ある外資系ＩＣのメーカーの例を取り上げましょう。 このメーカーでは販売促進のために代理店にエンジニアを派遣し営業の強化を図りま した。しかし、その代理店の営業社員の管理はまったくのタスクオリエンテッドなも のだったのです。 更に管理はアウトプットだけではなく、何社営業に回ったかというような数字が問題 とされていました。また、形だけの営業日報がマネージャにより強制され、これが営 業社員の評価に使われていました。 ＩＣメーカーから派遣されたＫ氏は、ルーティン化したこの営業方針に馴染めずアウ トプット重視の方針を貫きました。これが元でマネージャと対立するようになってし まいました。マネージャが自分の存在のためだけに無駄なマネジメントしているとい うおかしなマネジメントがまかり通っていたのです。 ところが元々実力のあったＫ氏はルーティン化した営業ではなく、新しい販路開拓に 邁進し僅か１０ヶ月で代理店の売り上げを倍以上に伸ばしてしまったのです。 これにはＫ氏の行動に不満を抱いていたマネージャも文句のつけようがなくなってし まいました。 ただ、Ｋ氏も味方がいなかったわけではありません。実はこの代理店のひとりの役員 がＫ氏を擁護してくれていたのです。 周囲を実力で説得できるということも重要なのですが、これと同時に経営層の理解も 必要不可欠のものなのです。 基本的な考え方は、以下の二点を実現するということではないでしょうか。 Ａ．社員が経営に対して信頼感が持てること Ｂ．社員が仲間に対して信頼感が持てること ▼ 問題意識のマネジメントはできているか 第２回「あなたの会社は大丈夫？ −技術戦略が機能する環境作り」 http://www.i-kit.jp/business/gikei/gikei02.html で述べていますが、社員の持つ問題意識に社員自身がどう対処できるかも重要な問題 です。問題意識の対処の方法を整理すると、 1) 問題意識を持って積極的に行動する 2) 問題意識は持っているが、行動すれば不利になるので気付かない振りをする 3) 問題意識を持てない（問題に気付かない） 4) 問題意識を持っているが、どうしてよいかが分からない このようになります。（ 4)を追加しています） 多くの社員を行動に向かわせる環境が必要になってきます。 それは、市場原理を導入するということでした。この部分を再掲します。 ---------------------------------------------------------------------------- 人間は、問題意識を持って積極的に行動すればそれが報われる環境にないとなかなか 行動できません。成果主義と言われても、目標として挙げていない内容に対して成果 を出しても認めてもらえない状況では動かないものです。 ましてや、問題意識を持って行動しても、そのために不利な状況に陥る人を目の当た りにする状況下では 2)の人間を1)に引き上げることはなかなか難しいのです。 企業内で本音で行動できる環境、制度、風土を作り上げることが、Ｂ社のような問題 を解決するために必要です。 これがあって初めて、問題に対して単なる対症療法的に対応するのではなく、その企 業に取って一番有効な戦略を立てられるのです。 ---------------------------------------------------------------------------- ▼ べきだ論では人は動かない 連携をうまく働かせるための人事評価制度も忘れてはなりません。 人は短期的な利益を優先しがちです。また同時に人は個人的な利益を優先しがちです。 一歩踏み込み、リスクを取って行動した社員が得をする、即ち 「周囲の協力が得られる」 「評価に反映される」 「報酬アップが期待される」 ということがあれば問題はありません。 しかし大抵の場合、「問題を指摘する＆行動する」ことにより、 「周囲が無視する、避ける、疎ましく思う」 「評価されない」 「報酬に反映されない」 「失敗したときに、責任を追及される」 というようなことが起これば、人は行動しなくなります。 即ち、人は組織より個人の利益を優先させてしまう仕組みがそこにあるのです。 市場では力関係もありますが、やはり行動しただけの報酬は約束されます。 もし妥当な報酬が支払われなければ、得られるサービスの質は当然低下します。 この簡単な原理が自由経済の市場原理であり、そしてこの市場原理は、人間の本質的 なところを拠り所としているのです。 その本質的なところとは、「人は個人の利益を優先しがちだ」という原理そのものな のです。 これを無視した組織運営は、効率の低下を招いてしまいます。 人の本質を無視した組織の仕組みは、これからの社会ではやがて破綻するのではない でしょうか。 大企業内やお役所の内輪の論理で物事を進めるのではなく、組織の内部運営にも適度 な市場原理を導入することをお勧めします。 この原理を逆手に取ってうまく人が動いてくれるシステムを作り上げるのです。 人間の本質に沿うことは、組織では人の評価であり、報酬であり、やりがいを人にも たらすような制度、仕組みが必要なのです。 ▼ イノベーション、クリエーティビティ ここまでの整備ができて初めて次のステップである組織を発展させるイノベーション やクリエーティビティのマネジメントが活きてきます。 詳しくは、第４回 「イノベーションのキーになるもの」を参照してください。 http://www.i-kit.jp/biz/gikei/gikei04.html ▼ そして、覚悟はできていますか 以上述べてきた、実践型ＭＯＴである「技術の経営」を実現させるのに必要なのは、 本気で対処する企業と人の覚悟です。 明治維新では、まったく新しい体制の下で改革が行われてきました。 藩や幕府がなくなり、新しくできた政府と企業が産業を担ってきました。 ところが、企業の中ではそれ以前の伝統的な人材育成方法が続いていたのです。 これからは以前とは逆に、企業という形は残りますが、中味は大きく変革することが 求められるようになってきます。ある意味明治維新での意識改革より深いものがある かも知れません。 ですから、予想以上に変革は抵抗もあり難しいものになると思います。 しかし、これを行わないとこれからの生き残りは難しいのです。 特効薬は存在しません。 ミクロ的な視点で、今できること、必要なことを組み合わせ、積み上げて総合的に連 携させていくしかありません。 この総合的連携力が、企業において「技術の経営」を実現する今現在の唯一の方法で す。 そして、これを行うには想像以上の覚悟と実行力が問われると思いますが、今始める ことが最善の方法であるということだけは間違いはないのです。 ■ 今回で「技術の経営」の生島担当分の「技術戦略思考の実現」は１２回目を迎え ました。この１年間の１２回の連載で、私の述べたかったことが一通りまとまるよう な形で書いてきました。 実は、「最近内容が以前に比べて難しくなった」とある読者の方に指摘されたのです が、これは１２回でなんとか一応のまとまりがつくように考えたため、前半に比べ後 半は少々内容が堅くなっていったためではないかと思っています。 一応の区切りはついたので、次回からはまた事例を中心とした書き方に戻してもう少 し読みやすい形にしたいと思います。 これからも、引き続きよろしくお願いします。 ■ 前回ある読者の方からメールを頂きました。 メールのやり取りの中で、この読者の方は、私がコーディネータとして出席している ある公的機関のフォーラムに参加されている方で、今年の３月には名刺交換させて頂 いた方だと判明しました。 面白いことに、この読者の方は私が「技術の経営」の「技術戦略思考の実現」を執筆 しているとは気付かれていませんでしたし、私も存じ上げている方が読者におられる とは知りませんでした。嬉しい驚きでした。 今後、読者のみなさんと直接お話ができる何らかの機会を作れたらと思っています。 ■ 今回の私のコラムをお読みになり、どう感じられましたか？ 是非読者のみなさんのご意見をお聞かせください。 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ (C) Copyright 生島大嗣 ＨＰ http://www.i-kit.jp/ 連絡先 gikei@i-kit.jp ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 【ご意見・ご感想はお気軽に】 tm-mag@freeml.com までお寄せください。皆さんのご意見をできるだけ誌面に反 映させて参りたいと思います。 また、執筆者に質問、あるいは、議論をしたい方は、技術の経営の公式メーリング リスト 技術の経営メーリングリスト http://infoscape.jp/tms/ml.htm 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