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　　　　　　　『ビジネスにマーケティング☆を走らせよう！』
　　　　　　　　　　　　　（週刊☆ビジマ）

　　　　eビジネス,マーケティング,経営戦略を考えるためのヒント

　　　http://www.mankai.biz/ 　　　　　　　2004/01/16発行　No.090
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☆『技術屋の視点 〜 ビジネスモデル・技術評価の裏側 〜』第１３回

　　　　　　　　　　「ポジティブビジネスを考えよう」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　技術戦略コンサルタント 生島大嗣
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アイキットの生島です。

今回は、ビジネスパートナーシップと、これを実現するためのビジネスミーティ
ングの技術について考えてみたいと思います。

最近、アメリカ流ビジネス、日本流ビジネスの違いを強く意識するようになりま
した。表面上はかなり違いはありますが、本質を考えてみるとそこには共通する
ものも多くあるようです。



▼ 強者が偉いのか？

会社を退職して３年とちょっとが経ちました。
この間、ビジネスでいろいろな企業の方とお会いしましたが、ビジネスが確実に
成立しないパターンとして挙げられるのが強者の論理を押し付けてくる企業の方
です。

私は個人事業主として活動していますが、相手が大企業ではなく、同じ個人事業
主、零細企業、中小企業の方とお話していてもすれ違うことがあります。
その根本的なところは、日本ではお金を支払う方が偉いという考え方です。
私は、ビジネスを行うものはあくまでも対等の立場という考え方なので、対等と
いう原則を外れてビジネスをしたくはありません。これがすれ違いの原因なので
す。

私は、よく「ビジネスではお客様は常に正しい」と言っています。

これには理由があります。
お客様の嗜好、行動原理を理解しないで売り手の論理、企業内の論理だけでビジ
ネスを行うと失敗することが多いのです。ですから、売り手側の論理でなくお客
様の論理で考えようと提唱しているわけです。
このことは交渉において、お客様＝お金を出す方 が受け取る方に対して絶対的
な権力を持つというのとは違う概念なののです。

私がここで提唱したいのは、ビジネスを行うもの同士立場が対等だという前提に
立ち、お互いが利益を得る構造を築いていこうというものです。
これからは、大企業といえども小さいけれど実力のある企業、個人とタイアップ
していかないと成り立たない時代になってきているのです。



▼ アメリカ型の対等ビジネス

アメリカのベンチャー企業は、対等な立場で大企業とアライアンスをどんどん組
んでいます。企業同士の関係は日本よりシビアな面がたくさんあります。しかし、
ビジネスの上では大企業でも零細企業でも対等という意識は日本より強いのです。
その対等という意識の上で、互いに利益が出るようにポジティブに関係を構築し
ていこうということが行われています。

この傾向は、日本においてもこれから強くなってくると考えています。
大企業だけではビジネスは成り立たなくなってきており、そのような状況下で従
来型の強者の発想による対応では、柔軟なビジネスは難しくなっているからです。

事実、小さなベンチャー企業とアライアンスを組み新しい事業を展開している大
企業の例は日本でも枚挙にいとまがない状況になっています。

新しいアイデアの創出や動きの速さにおいては小さな企業の方が圧倒的に有利で
す。
従って、これらの企業とどう付き合って行くかがこれからは重要になってきます。
これからの大企業の生死がここにかかっているかもしれません。これは決して大
袈裟な話ではないのです。



▼ ギブアンドテイク型か、パートナーシップ型か？

ビジネスにおけるミーティングは、多くの場合において意味利害の調整という役
割を持ちます。
この場合に従来よく見受けるのは、貸し借りの関係です。
従来型の大企業と納入業者、下請け業者の悪い例は、この貸し借りに基づいてい
ます。
根底にあるのは、お金を支払う方が偉いという考え方です。

もちろん弱い立場の企業も一方的に搾取される訳ではありません。
「今回は涙をのんでよ。後で悪いようにしないから」
というような話はよく聞く話です。
また、損をした振りをして実はしっかり利益を出す、一見弱者を装う企業も存在
します。

このように、先に餌を与えておいて後で取り返すような打算的、貸し借りが残る
ビジネスはギブアンドテイク型と呼べるでしょう。
決してポジティブに建設的な関係を築いていこうというものではありません。

このような Win-Lose （勝者ー敗者）の関係は一時的にはどちらかが得をしたよ
うですが、中長期的には必ず歪が生じます。
このようなビジネスをしていると、顧客や上司に媚びへつらい、ベンダーや部下
に対してどうしても横柄な態度を取るようになるものです。
そして、関係はネガティブなものになってきます。

これに対して、最近 Win-Win の関係という言葉をよく聞きます。
両方が利益を得るビジネスを行う関係をそう呼ぶのだと思うのですが、私個人と
しては勝ち負けを問題にするのはしっくりきません。
そこで、ここでは双方とも利益を得られる関係をパートナーシップ型と呼ぶこと
にします。



▼ パートナーシップ型ポジティブビジネスの構築

どのようにしてこのパートナーシップ型の関係を築いていくかを考えます。
お金を支払う方が一方的に有利というだけの考え方では、これからの変化の大き
い世の中では通用しません。

これからは、小さくても優秀な企業や個人が相手でも、それらと対等な土俵に立
って初めてビジネスでも有効な関係をポジティブに構築することができるのです。
優秀な企業の持つ、技術力、ビジネスチャンスをうまく使い、お互いの長所を伸
ばし、短所を補間できるような関係が理想的になるのです。

これらの関係において、どちらが強者でどちらが弱者ということはこれからは重
要なファクターではなくなってきます。

従来は、市場という概念が先にあり、その中でシェアを取るという発想でした。
既にあるパイを分け合うわけです。
ですから、強者弱者ははっきり分かります。

ところが、これからはお客様も意識していないような隠れたニーズを見つけ、速
いスピードで対応することが必要になります。
企業の大小に関わらず、よいアイデア、技術を求める必要が常にあるのです。
よいアイデア、ビジネス、製品、技術力等は、大企業だけが持つとは限らなくな
っています。逆に小さな企業や個人の柔軟な発想と速いスピードが求められます。
言うまでもなく、小さな企業は、大企業の資本や販売チャンネル、信用を利用で
きるのが利点です。

このように、世の中の状況が変わるのに合わせて、企業同士のアライアンスの組
み方も変化せざるを得ません。
これらのことが理解できているか、そしてそのようにポジティブに行動できるか
が、これからのビジネスのキーとなり得るのです。



ここである例をご紹介しましょう。
セールスプロモーションと商品開発のプランニング会社である社員３人のＬ社の
例です。

Ｌ社はＭ社とＮ社からある大手企業の仕事を依頼されたのですが、Ｍ社、Ｎ社を
伴わずに直接実務上のミーティングを大手企業と行うことを禁じられていました。
勿論支払いはＭ社、Ｎ社を通しており、Ｌ社としてもこれは異論がありませんで
した。
しかし、実務上まったく関与していないＭ社、Ｎ社を伴わないとミーティングも
開催できない状況は業務の遂行上困った問題でした。

最初の契約を終えた後、大手企業はＬ社のビジネスセンス、仕事の質の高さを高
く評価し、そのままＬ社に仕事の継続を望んでいいました。しかし、最終的にＬ
社は契約の継続を断ったのです。

実は、実務に関与していないＭ社、Ｎ社は、１０年以上取引をしていた大手企業
とのうまみのある取引を継続したかったのです。
ところが、Ｍ社、Ｎ社はＬ社の仕事遂行能力は欲しいのですが、Ｌ社と大手企業
が直接取引をすることを非常に恐れていたのです。

Ｍ社、Ｎ社の取った方法は、大手企業に対する飲食やゴルフの接待です。
その場には決してＬ社を同行させることはありませんでした。
そして利益の大部分をＭ社、Ｎ社が取っていたのです。

これでは対等なビジネスと言えるものではありません。
こういう理由で、実力のあるＬ社はＭ社、Ｎ社との契約の継続を断ったのです。
この結果、Ｌ社なしでは大手企業の満足する結果を提供できなくなったＭ社、Ｎ
社は、１年後に大手企業との契約を打ち切られてしまいました。

この話には、更に後日談があります。
Ｍ社、Ｎ社が契約を打ち切られた１年後に大手企業は直接Ｌ社に契約を持ちかけ
ました。
現在、この大手企業とＬ社との対等な出資による新会社の設立まで話が進んでい
ます。
Ｌ社の社長は、相手がどんな大企業の社長でも、町の零細企業でも態度を変えよ
うとせず、ビジネスにおいては常にポジティブであることを付け加えておきまし
ょう。



▼ ポジティブビジネスミーティングの実現

ここまで、これからは対等なビジネスが重要になってくるという背景について述
べてきました。
最後に、このようなビジネスパートナーシップを実現するために、ビジネスミー
ティングはどのようなスタイルで行うのがよいのか、アメリカでよく採用されて
いるミーティングの技術について少々述べておきます。

ビジネスミーティングとは、ビジネスを行うためのミーティングですから、そこ
には目的がある筈です。その目的は、ビジネスである限り利益を求めたものにな
るのは当然です。

しかし、その目的がはっきりとしないミーティングが多いのも事実です。
組織内でのミーティングだと更にその傾向が強いのですが、ここでは企業対企業
のような自分の所属する組織外とのミーティングも含めて、どのようにミーティ
ングを行うとよいのかをまとめてみます。



＜ビジネスミーティングの基本姿勢＞

１．ミーティングは相手(ビジネスパートナー、上司、同僚、部下)を論破するた
    めにあるのではない。
２．ビジネスミーティングではポジティブな意見を出す。
      自分の意見を出し辛い場合は質問するように心がける。
      ただ座っていると、特に欧米人からは気味悪く、やる気がないか能力がな
      いと判断される。ミーティングは存在感を示し、相手に認めてもらうチャ
      ンスとしてポジティブに取り組む。
３．自分の意見は簡潔に述べ、関係ない話を長々としない。
４．相手の発言には興味を示して積極的に聞き、自分の意見は積極的に話す。
５．他人の意見から学び合意形成するのがミーティングと考え、他人の意見から
    学ぶ姿勢を示す。
      例えば、相手の意見が実際的ではない場合でもネガティブに指摘せず、
     「面白いアイデアだがどのように機能するのか」と聞いてみる。
６．建設的な姿勢で望む。
      合意点が簡単に見つからない場合でも、粘り強く相手との一致点を見つけ
      られる解決策を探す。例えば、「この話題はここまでにしよう、賛成でき
      ない」とネガティブに言わず、「このまま続けましょう、そうすれば答が
      見つかる」とポジティブに考える。
７．会議の進行役の進行管理を尊重する。進行役がいない場合は、自分がその任
    を担う。
８．時間を守る。自分の時間を大切にして欲しければ、他人の時間も大切にする。
９．集中する
      参加者は全て貴重な時間を割いていることを考え、信頼関係を築くために
      は自分だけが忙しいとか自分の時間は他人より大切だという態度は避ける。



＜ロジカルシンキング＞

ミーティングで成果を出すために、避けないといけないことは、議論が堂々巡り、
なかなか噛み合わず、時間ばかり費やされ、一向に結論がまとまらないという事
態です。
これを避けるためには、ロジカルシンキングという手法用いることが有効です。
簡潔にまとめると次のようになります。

１．結論がまずあり、それを支える根拠(複数)がある。
２．根拠が結論を導き出す。
３．仮定が結論と根拠を結びつける。
    →因果関係、比較類推、統計資料の結果に基づく論拠

また、会議が踊らないためには、スコープ(議論の領域)から外れないことも重要
になってきます。これは会議の進行役の役目です。



＜ミーティングの進行役の注意点＞

１．アクティブリスニングに徹する。
２．チェック項目を意識する。
 ・状況把握 − 何が問題なのか
 ・問題点の抽出 − 何故重要なのか
 ・原因分析 − 何故起こったのか
 ・解決策の検討 − どうすれば対応できるか
 ・選択肢の列挙と評価
 ・意思決定 − 対応策の選択
 ・次善策の検討
３．会議の終わりには内容を要約する。



以上述べたように、これからのビジネスでは対等なパートナーシップの関係をポ
ジティブに築くことが重要になります。そしてそれを実現するビジネスミーティ
ングではポジティブに会議をコントロールする技術が必要とされるのです。



▼ 参考文献

「５日で直るあなたのビジネス英語嫌い」
鶴岡公幸著 三修社



■ 筆者プロフィール
技術戦略、技術経営の総合コンサルティング
アイキット 代表  生島　大嗣（いくしま かずし 改名）
http://www.i-kit.jp/

＜略歴＞
大手家電メーカーの研究開発部門にて、ビデオ、液晶等映像機器、地上波ディジ
タルテレビ等の研究開発、コンピュータシステムに関する企画、開発等に取り組
む。独立後、ベンチャー企業や既存企業の技術、新規ビジネスモデルの評価及び
構築に関するアドバイス、講演等に携わる一方、国内外の企業間アライアンスコ
ーディネータとして活動している。
大阪市立大学 工学部 非常勤講師（ベンチャー技術論 「技術と経営」担当）
大阪商工会議所 ＩＴビジネスフォーラム コーディネータ

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